Facebook YouTube Instagram +49 89 632 87 230 Startseite Über uns Das Team Immobilien Service Kontakt Home sehenundmachen 2020-01-15T16:26:42+01:00 By Egger & Graf Immobilien Finden Sie Ihre Traumimmobilie im wunderschönen Ski- und Wanderparadies Kitzbühel. Wir haben uns auf exklusive und hochwertige Immobilien in und um Kitzbühel spezialisiert um Ihnen Ihren Traum zu vermitteln. ▷ Haus in Kitzbühel ⇒ kaufen. Immobilien ansehen Über Luxus Kitzbühel Bei Luxus Kitzbühel finden sie exklusive Immobilien der EGGER & GRAF Immobilien GmbH. Mehr über uns Luxus Immobilien Sehen Sie unsere Luxus Immobilien hier an. Exklusive Eigenheime in bester Lage. Portfolio
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Also zum Beispiel: Die Story mit der Formular-Änderung für das Dings, das ist unsere 1. Anti Pattern 5: Tetris spielen POs, die unter Druck stehen (und das tun sie alle) und verschiedenen Stakeholdern verantwortlich sind, Wert zu liefern (und das sind sie alle), greifen evtl. zu einem Mittel, das man Management nennt. Sie managen über den Scope des Sprints hinaus auch die Kapazität des Teams, sie bauen sich eine Excel-Tabelle, in der die Velocity des Teams (wie viele Story Points macht das Team pro Sprint) eingetragen wird und alle Stories und Tasks, die mit in den Sprint sollen nach ihren Wünschen, und die Schätzungen werden aufaddiert und es wird hin und her geschoben und getüftelt, bis man die Velocity ausgereizt hat. Denn von den 25 Punkten Velocity nur 22. 5 zu verwenden, wäre ja Verschwendung. Das scheint rechnerische auf den ersten Blick vielleicht sinnvoll, ist jedoch, wie gesagt, wahnwitzig und entwürdigend. Erstens handelt es sich um Schätzungen, die einen Unschärfebereich mitbringen (siehe "Töpfchen"), das Ausreizen auf 0.
Ganz deutlich, ganz hart: Das ist Blödsinn. Der Sinn von Schätzung ist, die Entscheidung "soll ich es überhaupt machen" zu ermöglichen und zu planen. Zum Beispiel benutzen viele Scrum Teams ihre Velocity, also die Zahl der Story Points, die sie pro Sprint abarbeiten können, um zu planen, wie viel sie in den nächsten Sprint nehmen. Unsere Velocity ist 20 (plus/minus x, sie schwankt natürlich), also nehmen wir Aufgaben für 20 Story Points in den Sprint. Dabei geht es um den Aufwand, nicht die Komplexität. Wenn das Team dem Produktmanager oder Product Owner sagt, das Feature "kostet" ihn geschätzt 13 Story Points, heißt das, er bezahlt Aufwand. Nämlich Aufwand, den das Team betreibt, im Wert von geschätzt 13 Story Points. Jetzt kann er entscheiden: Ist ihm das Feature 13 SP wert? Wenn wir Komplexität schätzen, hieße das, dass wir sehr einfache Arbeiten (keine Komplexität), die aber viel Zeit brauchen, mit 1 Story Point bewerten. Das hat weder für die Entscheidung noch für die Planung einen Sinn.
Handelt es sich um die Umsetzung, dann das ganze, umsetzende Team, handelt es sich um Business Value, dann alle Stakeholder die im Projekt involviert sind. Das gewährleistet eine Identifikation Aller und maximiert den Effekt der Schwarmintelligenz. Wenn es nicht um eine sehr begrenzte Anzahl von Stories geht, wird das Meeting oft in einer Time Box organisiert. D. h. es wird eine fest definierte Zeit verabredet und möglichst die wichtigsten Punkte zuerst behandelt. Das kann bei Estimations, bei denen noch kein Business Value vorliegt schwer sein. Bei Estimations von Story Points würden die Stories mit dem höchsten Business Value am Anfang stehen. Cooler Timer für's Time-Boxen Für den Ablauf hat jeder Teilnehmer einen Satz Planning Poker Karten. Das sind Spielkarten mit der Fibunacci Reihe bedruckt: eine Karte mit der "0", eine mit der "1", eine mit der "2" …. bis " 42 " plus eine mit "♾️" und eine mit einer Kaffee-Tasse. Dann wird eine Story kurz vorgestellt: Der Satz vorgelesen und vielleicht noch etwas zu dem zu Erreichendem und ggf.
Es müssen nur die Eigenschaften identifiziert werden und ein Vergleich mit schon bearbeiteten oder ähnlichen Stories angestrebt werden, dann hat man die Größe. Wie kann man nun mit Story Points einen Releaseplan erstellen? Der Zeitfaktor kommt in Scrum dann durch die Teamgeschwindigkeit in das System. Diese so genannte Velocity ist der Durchschnitt über die Summe aller vom Team erledigten Story Points pro Iteration, also: V = ø (SUM(Story Points der erfolgreich abgeschlossenen Stories im Sprint)) Wenn ich jetzt für alle Product Backlog Items Story Point Werte schätze, sie in der Reihenfolge durch eine Form von Priorisierung sortiere und weiß, wieviele Storypoints mein Team je Iteration umsetzt (Velocity), kann ich die Aussage treffen, in welcher Iteration ich ein Feature liefern kann. Während der Arbeit entstehen also gemessene Zeitwerte, die ich dann auf die Größe appliziere. Zeiten schätzen wird daher mit Story Points niemand mehr. Das ist eine gute Konsequenz, wenn man überlegt, wie schwer es ist, so etwas komplexes wie die Entwicklung von Softwarebausteinen durch Zerlegung zeitlich abzuschätzen.
Zu 3) Für Unternehmen oder Product Owner ist Kenntnis über die Geschwindigkeit von Teams wichtig. In klassischem Vorgehen und personenabhängiger Stunden- oder Tage-Schätzung gibt es in einem guten Fall nach geraumer Zeit ein Gefühl für die Aufwände des einen Entwicklers. Die Aufwände sind aber individuell von den Personen abhängig und lassen sich nicht für ein Team hochrechnen und es bleibt bei einem Gefühl und keiner gemessenen Größe. Wenn man weiß, dass ein Entwickler sich immer um 50% verschätzt, können seine individuellen Aufwände für die Planung verdoppelt werden. Wenn ein anderer immer 100% mehr Aufwand plant, als er braucht, kann auch das in der Planung berücksichtigt werden. Wie aber gehe ich damit um, wenn ich gar nicht genau weiß, wer von den beiden was umsetzen wird? Zu 4) Der entscheidende Punkt: Mit Storypoints rückt die Vergleichbarkeit der Aufwände zwischen einzelner Stories stärker in den Vordergrund und es fällt leichter, Aufwände und Business-Wert zu vergleichen. Die Frage ist also weniger, ob eine Story den geschätzten Aufwand für sich gesehen Wert ist, sondern ob unter Berücksichtigung des Business-Werts der Aufwand einer Story im Verhältnis steht zu Business-Wert und Aufwand einer anderen Story.