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Du musst Dir im Vorfeld alle relevanten Informationen holen und diese zusammentragen. Fair ist es an dieser Stelle, wenn der Mitarbeiter die gleiche Gelegenheit hat! Wenn ihr dann zusammensitzt solltest Du Deinem Mitarbeiter kurz die Fakten und Deine Wahrnehmung dazu schildern. Gib ihm die Chance, das Thema von seiner Seite aus darzustellen. Das ist sozusagen die Phase Inhalt & Ziel. Auch wenn es bspw. um eine Kündigung geht, wird jeder Mitarbeiter das Bedürfnis haben, etwas dazu zu sagen. Plane also von vornherein auch genügend Zeit für das schwierige Mitarbeitergespräch ein. Aus meiner Sicht findet ein Mitarbeitergespräch immer in einem separiertem Raum statt. Schwierige Mitarbeitergespräche erfolgreich führen - Seminar. Vor allem, wenn es um schwierige Themen geht. Auch Dies gehört zur Vorbereitung. schwierige Mitarbeitergespräche führen – Überwindung Bei schwierigen Mitarbeitergesprächen beziehungsweise den dazugehörigen Anlässen finden Führungskräfte immer wieder recht schnell Gründe, dieses Thema wegzuschieben. Doch letztlich kommt man nicht um den Termin herum.
Gerne stehen wir auch Ihnen für ein praxisnahes und wirkungsvolles Leadership-Coaching zur Verfügung. Sie erreichen unsere Seminar-Managerin, Frau Annika Schnierda, unter Tel. 04334 / 18 37 87 für ein erstes Gespräch über Ihre berufliche Ausgangslage und Ihre persönlichen Ziele. Checkliste: Schwierige Mitarbeitergespräche führen Haben Sie Ihre Gesprächsziele klar definiert und einen eventuell notwendigen Verhandlungsspielraum eingeplant? Wissen Sie, wie Sie zu Beginn des Gesprächs Ihre Wertschätzung für den Mitarbeiter verdeutlichen? Schwierige Gespräche führen -Tipps zur Vorbereitung für Führungskräfte. Machen Sie mögliche Mitarbeiter-Defizite an konkreten Beispielen fest? Beschreiben Sie nachvollziehbar, welche negativen Auswirkungen sich Ihrer Ansicht nach durch das fehlerhafte Verhalten ergeben werden? Geben Sie dem Mitarbeiter ausreichend Platz, seine Sichtweise und Meinung darzustellen? Achten Sie darauf, im Gesprächsverlauf Zwischenergebnisse festzuhalten und sich diese durch den Mitarbeiter mündlich bestätigen zu lassen? Können Sie Viel- und Dauerredner stoppen und zurück zum Kern des Gesprächs führen?
Drücken Sie Ihre Verärgerung deutlich aus. Emotion: erregt, verärgert, Einhaltung der Grenze einfordern Inhalt: Sie beschreiben neutral und ohne Wertung das beobachtete Verhalten und sagen am Schluss, welche Reaktionen das bei Ihnen auslöst (»das ärgert mich«, »das macht mir Sorgen«, »das macht mich ratlos« etc. ). Dem kann der Mitarbeiter erst mal nicht widersprechen. Anschließend stellen Sie die Frage: »Wie sehen Sie das? « »Herr Mitarbeiter, Sie sind heute wieder um 9:15 Uhr erschienen. Das geht so nicht! Ich erwarte von Ihnen, dass Sie sich an die wiederholt besprochene Vereinbarung halten und pünktlich sind. Wir reden jetzt zum dritten Mal über dieses Thema und DAS ÄRGERT MICH! Wie sehen Sie das? « Nach der Antwort des Mitarbeiters können Sie ergänzen durch: »Was werden Sie tun, um Ihre Pünktlichkeit in Zukunft sicherzustellen, damit wir hier kein viertes Mal zusammensitzen? « Bei Ausflüchten des Mitarbeiters: »Wenn Sie der Chef wären, was würden Sie denken, wenn Sie mit Ihrem Mitarbeiter heute zum dritten Mal über das Thema sprechen müssen und er bei jedem Gespräch neue Argumente vorbringt, warum er es auch dieses Mal nicht schaffen konnte?
Auch Gesten wie eine gerümpfte Nase können mehrdeutig sein. Der Mitarbeiter merkt dann zwar, dass etwas nicht in Ordnung ist, weiß aber nicht was, und ist irritiert. Und vor allem: Er kann nichts an dem Problem ändern, weil er nicht weiß, was der Grund fürs Naserümpfen ist. 3. Bereiten Sie sich auf das Konfliktgespräch vor! Vor dem Gespräch sollten Sie sich klar machen, was der Kern des Problems ist und welche Nebenaspekte dabei eine Rolle spielen. Erst wenn Ihnen selbst wirklich klar ist, wo der Handlungsbedarf liegt, können Sie mit der Problemlösung beginnen. Dabei ist es hilfreich aufzuschreiben, worum es geht, was vorgefallen ist und warum das Gespräch notwendig ist. Ein Fragebogen kann das Gespräch strukturieren. Außerdem sollten Sie ein Ziel definieren, das nach dem Konfliktgespräch erreicht werden soll – und welche Schritte Sie bis wann erwarten. Versuchen Sie, Ihren Mitarbeiter dabei zu unterstützen, und bieten Sie ihm im Gespräch Ihre Hilfe an. 4. Ort und Zeit sind wichtig! Wählen Sie für das Konfliktgespräch möglichst einen Termin, an dem Sie und ihr Mitarbeiter nicht unter Druck stehen.
Echte Führungsstärke: Die "Trouble Shooting"-Kompetenz Genauso wichtig wie die hier aufgeführten unverzichtbaren Basics der Führungskompetenz ist darüber hinaus noch die Fähigkeit des "Trouble-Shootings". Denn in der Alltagsrealität finden sich viele Manager oder Managerinnen oft in der Rolle von Feuerwehrmännern oder -frauen wieder. Sie wissen, dass jederzeit das nächste Unglück drohen kann, sind deshalb mittels E-Mail, Telefon, Smartphone, SMS und Zoom, in ständiger Rufbereitschaft und werden daher (fast) rund um die Uhr von einem dringenden Einsatz zum nächsten gerufen. Hilfreich: Mehr Führungskompetenz durch wirksame Methoden In unseren Leadership-Coachings arbeiten wir wirkungsvoll daran, dass Führungskräfte ihre Führungskompetenz zielgerichtet ausbauen. Schließlich kennen wir die Herausforderungen, die Managerinnen und Manager bewältigen müssen, seit mehr als 30 Jahren. Wir sind sehr erfahren darin, den oder die individuellen Schwachpunkte schnell zu finden – und für Abhilfe zu sorgen.