Diese Website benutzt Cookies, die für den technischen Betrieb der Website erforderlich sind und stets gesetzt werden. Andere Cookies, die den Komfort bei Benutzung dieser Website erhöhen, der Direktwerbung dienen oder die Interaktion mit anderen Websites und sozialen Netzwerken vereinfachen sollen, werden nur mit Ihrer Zustimmung gesetzt. Diese Cookies sind für die Grundfunktionen des Shops notwendig. "Alle Cookies ablehnen" Cookie "Alle Cookies annehmen" Cookie Kundenspezifisches Caching Diese Cookies werden genutzt um das Einkaufserlebnis noch ansprechender zu gestalten, beispielsweise für die Wiedererkennung des Besuchers. Push Notifications | Analytics (Signalize/etracker) Arbeitsblatt 1 Seiten Beschreibung Das Arbeitsblatt aus der motivierenden Gesprächsführung nach Miller und Rollnick (2015) soll die Sensibilität für Change Talk, also für Äußerungen von Personen in Richtung einer Veränderung, erhöhen. Literatur: Miller, W. Motivierende Gesprächsführung. R. & Rollnick, S. (2015). Motivierende Gesprächsführung (3.
Klar und souverän führen Ihr Fahrplan hin zu mehr Motivation, Produktivität und Zufriedenheit. Für Ihr Team – und für Sie selbst. Buchen Sie jetzt den Online-Kurs mit Führungskräfte-Trainer Stephan Kowalski. Jetzt anmelden! 4. Februar 2021 Zur Person Stephan Kowalski, Jahrgang 1967, ist Experte für Motivation, Visioning und Spezialisierung. Er hat die impulse-Akademie mitgegründet und in den vergangenen 15 Jahren mehrere Unternehmen aufgebaut. Als Berater und Strategie-Coach gibt er sein Wissen und seine Erfahrungen an Unternehmer weiter, die wachsen wollen.
Ziel war es, Suchtkranke, die immer wieder in der Klinik landeten, von ihren Suchtmitteln abzubringen. Mit Argumenten, wie ungesund ihr Verhalten ist, kamen die Ärzte nicht weiter. Pantalons Ansatz ist anders: Viele Menschen sind dann bereit, ihr Verhalten zu ändern, wenn sie ihre eigenen Gründe dafür erkennen. Er hat sechs Fragen entwickelt, mit denen man diese Motivation aus einem Menschen herauskitzeln kann. Welche Fragen sind das? Welche Gründe könnte es für Sie geben, sich zu ändern (bzw. das gewünschte Ziel zu erreichen)? Wie groß ist Ihre Bereitschaft, sich zu ändern, auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht bereit) bis 10 (vollkommen bereit)? Warum haben Sie keine niedrigere Zahl gewählt? Stellen Sie sich vor, Sie hätten sich bereits verändert (bzw. das Ziel schon erreicht): Was wären die positiven Ergebnisse für Sie? Warum sind diese Ergebnisse für Sie wichtig? Was ist – wenn überhaupt – der nächste Schritt? Wie soll dieses Verfahren in der Mitarbeiterführung funktionieren? Nehmen wir ein Beispiel: Ein Mitarbeiter kommt regelmäßig zu spät – und der Chef ist richtig genervt.