OP-Tag Am OP-Tag werden die ersten Patienten zu den im OP-Plan festgelegten Zeiten in den Holding-Bereich gebracht. Hier erfolgt die Prüfung der Vollständigkeit der Unterlagen, die Identifikation des Patienten, ggf. finden weitere, individuell notwendige, vorbereitende Maßnahmen statt. Patienten mit einem anstehenden Eingriff ohne Besonderheiten werden in den entsprechenden OP-Saal gebracht und dort eingeleitet. Patienten, die einer größeren Einleitung bedürfen, werden in der zentralen Einleitung versorgt und anschließend in den OP-Saal transportiert. So oder ähnlich könnte der Text eines OP-Statutes lauten. Prozessoptimierung im op 3. Beschlüsse, Vereinbarungen, Verfahrensanweisungen aller im OP Tätigen werden in einer Art Geschäftsordnung, dem OP-Statut, zusammengefasst und dienen der Organisation fachübergreifender und interdisziplinärer Schnittstellen im OP. Das Statut regelt u. a. die Planung, den morgendlichen Beginn, die Patientenvorbereitung, die Wechselzeiten usw. Es ist der "rote Faden" des OPs und der Schnittstellen zu ihm.
Doch es passiere nichts und vieles bleibe im Vagen. Bürgermeister Dieter Lang entgegnete ihm darauf, dass man dabei sei, an einer Prozessoptimierung zu arbeiten und die Stadtverordneten hierüber nach der Sitzung der Betriebskommission der Städtischen Betriebe im Juni in Kenntnis setzen würde. Für die Offenlegung der Leistungsbeziehungen gebe es dagegen in der Hessischen Gemeindeordnung (HGO) keine rechtliche Grundlage. Diese Aussage des Rathauschefs rief den Christdemokraten und ehemaligen Bürgermeister Stephan Gieseler auf den Plan. Die Städtischen Betriebe fußten auf einem Sondervermögen der Stadt, teilte er mit und betonte: "Deshalb haben die Stadtverordneten sehr wohl das Recht, etwas über die Vertragsgestaltungen der Eigenbetriebe zu erfahren. " Man könne sich gerne hinter der HGO verstecken, doch dann müsse man diese auch beherrschen. Dies wiederum veranlasste Sabine Goeser (SPD) zu einer Stichelei gegen den einstigen Bürgermeister. Technologisierung: Der Zwang zur Effizienz- und Prozessoptimierung im OP – kma Online. Gieseler würde sich heute sicherlich wünschen, er hätte die Gründung von Städtischen Betrieben und Stadtwerken damals nicht veranlasst, meinte Goeser.
Anordnungen oder das Bestellen des Patienten erfolgt über die Software, so erhält die Station oder der Transportdienst sofort die notwendigen Informationen und kann die Aufgabe bestätigen. Das spart zeitaufwändige Telefonate und es entstehen keine unnötig langen Wechselzeiten durch Kommunikationsprobleme oder gar fehlende Erreichbarkeit.
Gleichzeitig gab es bei dem Maximalversorger, einem der modernsten Krankenhäuser Europas mit 14 Zentren und mehr als 80 Kliniken, eine sehr hohe Nachfrage nach OP-Ressourcen, der durch räumliche Erweiterungen nicht entsprochen werden konnte. Um der Nachfrage durch Prozessoptimierung zu begegnen, wurden allein in den letzten sechs Jahren drei Gutachten bei Beratungsunternehmen in Auftrag gegeben. Trotzdem sind die so erarbeiteten Empfehlungen nicht umgesetzt worden. "Wir haben ganz oft Gespräche geführt mit Kollegen, die alle gesagt haben: Dieses läuft nicht gut und jenes könnte man besser machen. Mitteilungen aus Bildung und Wissenschaft - Großes Potenzial für klinische Prozessoptimierung, Deutsche Gesellschaft für Workflow-Management im Gesundheitswesen (DGWMiG) e.V., Pressemitteilung - PresseBox. Unsere Antwort darauf war: Warum denn, wir hatten ganz tolle Beratungsunternehmen im Haus, warum wird das nicht umgesetzt", erinnert sich Pia Koch, die Kaufmännische Leiterin des Zentrums für Anästhesiologie und Intensivmedizin am UKE. Die mangelnde Akzeptanz ist auch hier darin begründet, dass die Vorschläge der Beratungsunternehmen sehr auf die Kostenreduzierung ausgerichtet waren. "Per se einfach nur die Kosten zu reduzieren, bringt am Ende des Tages keine Prozessverbesserung", kritisiert Koch.
"Gerade in hierarchischen Systemen sind die meisten Mitarbeiter daran gewöhnt, dass jemand sagt, was zu tun ist. Sie aus diesem Modus heraus zu bekommen und zu fragen: `Was glaubst du, was wir es hier am besten machen können? ´ und das auch einfach auszuprobieren – dieses Mut machen, dieses Umkehren des Denkens – das war eigentlich der schwierigste Schritt", ergänzt Koch. Offenbar ist er geglückt, denn wo man sich zuvor eher aus dem Weg gegangen ist, geht man jetzt aufeinander zu. Prozessoptimierung im op mywort. Das zeigen die Reaktionen der Mitarbeiter: "Toll, dass etwas bewegt wird", ist eine der häufigsten Aussagen. Manche sind sogar ungeduldig und wollen noch mehr machen. Diese Motivation kommt aus der Wertschätzung heraus. "Seit neuestem gehen die Leute auch viel aktiver auf mich zu, stehen in meinem Büro und haben Verbesserungsvorschläge", berichtet die Initiatorin des Projektes. Das Ergebnis spricht für sich: Seit Projektstart im Januar 2018 sind die Sperrzeiten im Zentral-OP des UKE von durchschnittlich 300 Stunden pro Monat auf 70 Stunden gesunken.
Wie verbindet der Hybrid-OP Chirurgie und Bildgebung miteinander? Die Besonderheiten eines Hybrid-OP ergeben sich unter anderem aus dem räumlichen Zusammenspiel eines flexiblen, beweglichen Tischsystems sowie einer fest im OP installierten Bildgebung. Hierdurch können Diagnostik und Therapie intraoperativ miteinander verschmolzen werden. So etwa im Bereich der Herz- und Gefäßchirurgie, wo eine detaillierte, dreidimensionale Darstellung der Gefäße eine zwingende Voraussetzung für die Durchführung von minimal-invasiven Eingriffen ist. Dank der hohen Flexibilität der Tischsysteme können in der Regel unterschiedlichste medizinische Prozeduren in den Hybrid-OP durchgeführt werden. Ein Hybrid-OP stellt eine enorme Investition dar; die Anschaffung allein kostet ein bis zwei Millionen Euro, dazu kommen noch hohe Umbau- und Wartungskosten. OP-Prozessoptimierung. Welche therapeutischen Optionen und Behandlungsmöglichkeiten knüpfen sich daran? Hybrid-OP sind in der Regel multifunktional beziehungsweise interdisziplinär nutzbar – unter anderem in der Kardiologie, Neurochirurgie, orthopädischen Chirurgie sowie Gefäßchirurgie – und ermöglichen insofern eine gleichmäßige, effiziente Auslastung der geschaffenen Kapazitäten.