ORT Museumsquartier St. Annen der Lübecker Museen und im Burgkloster des Europäischen Hansemuseums, Lübeck ART Wettbewerb JAHR 2017 Fotos res d Auf in den Norden! Lübeck erzählt uns was schreibt man auf. Das Wettbewerbskonzept von res d für die Sonderausstellung zum Lübecker Stadtjubiläum, die auf die zwei Standorte Museumsquartier St. Annen und im Burgkloster des Europäischen Hansemuseums aufgeteilt ist, hat überzeugt. Die Bedeutung der ausgewählten Exponate wird durch ihren geschichtlichen Kontext vermittelt. Szenografische Settings erzählen die Story und schaffen zugleich die nötige Plakativität, um einen interessanten unkonventionellen Zugang zu erlangen. Darüber hinaus bietet die Stadt selbst viele geschichtsträchtige Orte, die sichtbar gemacht werden sollen.
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Ein Beispiel ist die Herings-Filetiermaschine, die Vertreterin und Zeugin der für Lübeck so wichtigen Fischindustrie ist und gleichzeitig darauf verweist, dass 1845 in Lübeck die erste Konservenfabrik in Deutschland entstand. In der Ausstellung wird sie mit den Schnitzaltären im Remter des St. Annen-Museums in den Dialog treten. Aus jeder Epoche sind Exponate dabei, die stellvertretend für ihre Zeit den Charakter Lübecks widerspiegeln. Ein Nachttopf ist nicht einfach ein Nachttopf. Das darauf dar-gestellte Bildnis Napoleons erzählt von den sieben Jahren unter napoleonischer Besatzung von 1806 bis 1813. Er ist gleichzeitig Ausdruck und Reaktion der Lübecker gegenüber dieser Zeit. Lübeck erzählt uns was kostet. Über die Geschichte des 20. Jahrhunderts berichtet u. a. die Schreibmaschine von Willy Brandt, auf der Flugblätter gegen das Nazi-Regime verfasst und dadurch Widerstand geleistet wurde. Die sogenannte "Apothekermumie" hingegen gibt das ein oder andere Rätsel auf – welche Geheimnisse verbergen sich hier und was hat sie mit Lübeck zu tun?
Das Eskimo-Kajak hat sie vom Nikotin befreit, das sich vor dem Rauchverbot in einer dicken Schicht darauf abgelagert hatte; die Farbschichten der nachträglichen Bemalung der Außenhaut – sie stammen wohl von einer ersten Konservierung des Bootes 1607 – hat sie dort, wo sie schon abplatzten, mit Fischleim gefestigt. Es ist die sechste Restaurierung des Kajaks. Die früheren Restauratoren haben die Jahreszahlen – 1607, 1668, 1821, 1911, 1979 – und die Namen der "Sponsoren" ihrer Arbeit auf dem Rumpf hinterlassen. Das, sagt Müller-Andrae, sei heute ein absolutes "no go": "Die Tradition sich als Restaurator durch die Jahreszahl zu verewigen, werde ich ganz sicher nicht fortsetzen. Das Wichtigste ist, das Objekt zu konservieren, die Substanz zu sichern. Lübeck erzählt uns was bedeutet. Es verbietet sich, etwas zu verändern oder hinzuzufügen. " In einem Schriftzug in altdeutscher Schrift haben frühere Restauratoren das Schicksal des Eskimo-Kajaks verewigt: "De Jacht Uth Gronlandt iß min Name. Ick begere nicht mer thor Seewardt tho faren. "
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Normalerweise poppen immer unvorhergesehene Herausforderungen auf: Informationsflüsse stocken, Entscheidungen verzögern sich, Budgets sind nicht abrufbar. Gute Projektleiter sind in der Lage, flexibel damit umzugehen. Taktisches Gespür und strategisches Geschick sind ihnen nicht fremd. Konzept weitet sich aus: Landbus im Frankenwald soll ab Juni rollen - Hof - Frankenpost. Sie müssen immer wieder in die Rolle des Meisterstrategen schlüpfen und bei ungeplanten Engpässen einen "Plan B" in der Schublade haben. Sie wissen, wann ein Lösungsweg in eine Sackgasse führt und scheuen sich nicht, einen anderen Weg einzuschlagen, um über Umwege das Ziel zu erreichen. EXTRA: Agiles Projektmanagement: 7 Bücher, die du unbedingt lesen solltest 7. Der Projektleiter als Feuerwehrmann Als Stratege sind Projektleiter auf unvorhersehbare Ereignisse gefasst und können im Idealfall flexibel darauf reagieren. Allerdings können auch Katastrophen eintreten, die einen Feuerwehreinsatz erfordern. Wenn ein Projekt so stark in Schieflage gerät, dass es zu scheitern droht, müssen die Verantwortlichen in die Rolle des Krisenmanagers schlüpfen.
3. 3, Rollen in IT-Projekten zu entnehmen. Es ist sicherzustellen, dass Personen, die eine Rolle der Projektprüfstelle besetzen, nicht gleichzeitig auch eine Rolle in der Ausführungsebene wahrnehmen. Die Rollen Qualitäts- und Risikomanager, Leadarchitekt, IT-Projektleiter und ISDS-Verantwortlicher können unter der Leitung DG/Informatik bei Bedarf durch ASTRA-externe Personen besetzt werden. Alle obligatorischen Rollen sind grau hinterlegt. Die fett umrandeten Kästen markieren Rollen, die nicht in HERMES 5 definiert sind, die sogenannten ASTRA-spezifischen Rollen. Die Farbkästen in der rechten oberen Ecke kennzeichnen jeweils, aus welcher Partnersicht gemäss HERMES 5 (Anwender, Ersteller, Betreiber) die Rollen besetzt werden können. Rollen im projekt 9. Es gibt einige Rollen, die zwingend durch einen Mitarbeiter des ASTRA zu besetzen sind. Diese sind in der rechten oberen Ecke mit «ASTRA» gekennzeichnet. Rollen in der generischen Projektorganisation Die folgende Abbildung zeigt die generische Projektorganisation für ein IT-Projekt der Schale 3b (Fachapplikation einer Abteilung) und der Schale 3a (Fachapplikation ASTRA-weite Querschnittfunktionen), mit allen Rollen, die im ASTRA im Rahmen eines IT-Projekts besetzt werden können.
© Africa Studio – Projektmanager sind wie Jongleure. Kurz angesetzte Projektzyklen, unterschiedliche Denk- und Arbeitsweisen im Team und Verzögerungen bei Partnern müssen sie wie zugeworfene Bälle abfangen und ausbalancieren. Je nachdem, mit welcher Herausforderung sie es gerade zu tun haben, schlüpfen Projektleiter dabei in die unterschiedlichsten Rollen. 1. Der Projektleiter als Change Manager Jedes Projekt bringt eine gewisse Veränderung mit sich. Drei Rollen in Scrum – drei Managementfunktionen. Und Veränderungen können in der Belegschaft Ängste oder Widerstände auslösen. Darauf sollten Projektmanager unbedingt eingehen. Denn: Auch wenn ihnen die Ängste der Mitarbeiter irrational vorkommen – für die Betroffenen sind sie real. Wer die Unsicherheiten im Team ernst nimmt und gemeinsam nach Lösungen sucht, schafft Vertrauen. Projektleiter schlüpfen hier in die Rolle des Change Managers, der den Veränderungsprozess begleitet und Ängsten offen begegnet. Das sorgt nachhaltig für mehr Sicherheit im Team: Die Angst löst sich und wandelt sich in Aufbruchstimmung um.
Je nach Organisationskultur und Grad der Freistellung, kann es Sinn machen die Kernteammitglieder der Projektleitung nicht nur fachlich sondern auch disziplinarisch zu unterstellen. Das erweiterte Team Im erweiterten Team werden die Teammitglieder angeordnet, die dem Projekt nicht vollständig zugeordnet sind und / oder nur temporär benötigt werden. Im erweiterten Team sitzen weniger Projektmanager als vielmehr oft die fachlichen Spezialisten, die in bestimmten Phasen ihren jeweiligen Input liefern. Projektorganisation & Rollen - Leitfaden IT-Projektmanagement im ASTRA. In diesen Phasen sind sie teilweise auch Vollzeit im Projektteam integriert. Da dies aber nicht für die gesamte Projektlaufzeit gilt, bleiben sie disziplinarisch meist in der Linie verankert. Deshalb ist es für die Projektleitung umso wichtiger den Einsatz des erweiterten Teams hinsichtlich Zeitpunkt und Intensität entsprechend mit den Liniefunktionen abzustimmen, um diesbezüglich häufig auftretende Probleme von vornherein zu vermeiden. In der Praxis setzt dies eine umfassende Umfeldanalyse und eine ausgeprägte Kommunikationskultur in der Organisation zwingend voraus.
Dabei müssen sie ihre Komfortzone regelmäßig verlassen. Aber wer sagt schon, dass ein Projekt ein Spaziergang ist? EXTRA: 10 Tipps für stressfreies Projektmanagement 5. Der Projektleiter als Chef auf Zeit Projektleiter haben oftmals keine Weisungsbefugnis. Wenn sie dann noch auf ein wild zusammengewürfeltes Team unterschiedlichster Fach- und Hierarchieebenen treffen, wird es kritisch. Es ist enorm wichtig, dass Projektleiter schon bei ihrer Antrittsrede ihre Führungskompetenzen unter Beweis stellen – und ihren Führungsanspruch klarstellen. Die Rolle der Führungskraft müssen sie beherrschen: Hilfreich dabei ist es, die eigenen Werte und Motive zu kennen und zu prüfen, welcher Typ Führungskraft man ist. Rollen im projekt 4. Wer weiß, wie er nach außen wirkt, kann auch seinem Team zeigen, wohin er möchte, wie viel Eigenverantwortung er von den Beteiligten erwartet und wo die klaren Grenzen sind. 6. Der Projektleiter als Meisterstratege Projekte verlaufen leider nur in den seltensten Fällen linear und zu 100 Prozent nach Plan.
Gegen diese These spricht eigentlich nur, dass sie in vielen Organisationen noch nicht vorstellbar ist: Hier wird generell der Mythos vom Managementteam gepflegt, dem zu Folge maximale Beteiligung und ein großes Team ein Projekt gut in der Organisation verankern und wichtig für das Gelingen einer Organisation ist. Das dem nicht so ist, wurde von Peter Senge eindrucksvoll widerlegt. Das Kernteam Wie der Name schon sagt besteht das Kernteam eines Projektes aus dem Kern der Teammitglieder sowie der Projektleitung. Im Sinne einer optimalen Handlungsfähigkeit sollte es keinesfalls zu groß sein. Erfahrungswerte für die Obergrenze liegen bei fünf bis sieben Teammitgliedern. Je nach Projekt sollten die Kernteammitglieder ganz oder wenigstens für den Großteil ihrer Arbeitszeit für die Projektarbeit freigestellt sein. Kernteammitglieder zeichnen sich dadurch aus, dass sie ein Projekt von Anfang bis Ende begleiten, bei größeren Projekten übernehmen sie oft die Funktion der Teilprojektleitungen, die die Arbeit von mehr oder weniger eigenständigen Teilprojektteams koordinieren und leiten.