Führung kämpft mit "Komplexität, Kernschmelze und Machtverschiebung" lautete die Botschaft von Professor Peter Kruse auf der Messe Zukunft Personal in Köln. Ich spüre eine starke Erschütterung der Macht", sagte Kruse, Geschäftsführender Gesellschafter des Beratungshauses Nextpractice, mit Bezug auf ein Star-Wars-Zitat, um die Dynamik aktueller Veränderungen zu verdeutlichen. Der Bremer Professor nannte mehrere Entwicklungen, die ein neues Verständnis von Führung zur Folge hätten. Zum einen die steigende Komplexität und die damit verbundene Abnahme von Planbarkeit: Führungskräfte könnten ihre Entscheidungen nicht mehr auf Analysen stützen, sondern müssten eher auf Intuition und vor allem auf kollektive Intelligenz setzen. Peter Kruse: "Chefs müssen Komplexität reduzieren. " Foto: Pfluegl Damit einher gehe eine Verschiebung der Entscheidungsinstanzen. Entresol | Strategien zum Umgang mit Komplexität -. Die Vernetzung erhöhe die Aktivität und die Beteiligung Einzelner. Eine Folge daraus sei, dass sich Menschen mehr über ihre Netzwerke als über ihr Unternehmen definierten – eine Entwicklung, die Kruse als "Kernschmelze" bezeichnet.
Wenn ich diese drei Dinge zusammen bringe, dann habe ich Erregung, Lösungsbildung und Bewertung – ein Gehirn, welches die Möglichkeit zum kreativen Prozess bietet. " Erfolg definiert sich heute nicht mehr allein dadurch, dass einer klug ist. Seine Klugheit reicht nur für einen begrenzten Aktionsradius in einer hochvernetzten Welt. Was haben die Gelben Westen in Frankreich mit Komplexität zu tun und wie kann Prof. Dr. Peter Kruse dem Präsident Emmanuel Macron helfen? - Komplexitäter. Erfolg hängt vielmehr davon ab, den Markt zu beobachten und aktiv Netzwerke zu bauen. Dann gelingt es auch, an die kollektive Intelligenz der Crowd heranzureichen und mit ihrer Kreativität Innovationen zu entwickeln. Peter Kruse hat in einer Videoserie erklärt, mit welchen Mitteln wir den Weg für kreative kollektive Intelligenz freimachen können. Er bezog sich dabei als Hirn- und Organisationsforscher auf die Funktionsweise des Gehirns. Eine augenfällige Parallele sah er darin, dass Menschen mit der Komplexität der Welt umgehen können, weil das Gehirn selbst laufend dynamische Komplexität erzeugt. Auf die Wirtschaftswelt bezogen bedeutet dies, dass Unternehmen intern eine hohe Vielfalt erzeugen müssten, um auf die Vielfalt des Marktes reagieren zu können.
): 2020 – Gedanken zur Zukunft des Internets. Klartext, Essen 2010, ISBN 978-3-8375-0376-0. Weblinks [ Bearbeiten | Quelltext bearbeiten] Einzelnachweise [ Bearbeiten | Quelltext bearbeiten] ↑ a b Netzwerkforscher: Internetvordenker Peter Kruse ist tot. In: Die Zeit. 4. Juni 2015, abgerufen am 6. Oktober 2020. ↑ Kürschners Deutscher Gelehrtenkalender, 2009, Band 2, H-L. Saur, München, S. 2276. ↑ P. ): Ambiguity in nature and mind. Multistability in cognition. Springer, Berlin 1995 ↑ P. In: J. Erpenbeck, L. v. Rosenstiel (Hrsg. 2. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2007, S. 405–427. ↑ Liste aktueller Publikationen., abgerufen am 17. April 2010. R.I.P. Peter Kruse! (Strategien zum Umgang mit Komplexität). ↑ re:publica 2010 - Peter Kruse - Wie die Netzwerke Wirtschaft und Gesellschaft revolutionieren. Abgerufen am 6. Oktober 2020. ↑ re:member: Zum Tod von Peter Kruse. Abgerufen am 6. Oktober 2020. ↑ Initiative Perspektive Bremen 2007., archiviert vom Original am 25. Januar 2010; abgerufen am 17. April 2010. ↑ "IdeenWerkstatt" 2008. (PDF), abgerufen am 17. April 2010.
Mit dessen Hilfe befragt er Menschen nicht nur nach ihren persönlichen Einstellungen "Alles, was wir in Zukunft tun, wird durch die kulturellen Dynamiken von heute definiert" und Meinungen, diese sind zu flüchtig in einer hochvernetzten volatilen Welt. Was er anhand ihrer Antworten stattdessen untersucht, ist nichts weniger als die Kultur, das Unterliegende, das, was die Menschen in ihren sozialen Gemeinschaften synchronisiert. "Alles, was wir in Zukunft tun, wird durch die kulturellen Dynamiken von heute definiert", sagt er. Lässig lehnt er sich zurück und erklärt in einfachen Worten Hochabstraktes. "Komplexität ist oft eine Frage des Blickwinkels. Wenn man nicht den Einzelnen in den Mittelpunkt stellt, sondern die Kulturmuster, die das individuelle Handeln ordnen, wird vieles leichter. " Und er lacht, als er sagt, dass er als Psychologe natürlich lange für diesen Perspektivenwechsel gebraucht habe. Jetzt ist es der Kern seiner Arbeit. "Menschen haben eine unbewusste Fähigkeit, kulturelle Kraftfelder wahrzunehmen und ihr Handeln danach auszurichten", sagt er und rückt seine Brille zurecht.
Noch einmal zu Bion: er favorisiert mit seiner Haltung des "No memory, no desire, no understanding" eine radikale Zurückhaltung des Analytikers. Er solle sich dem Geschehen in der analytischen Situation "ohne Erinnerung, ohne Begehren, ohne Verstehen" widmen. Kurz: unter Auslassung jeglicher Aktivitäten, die das Geäußerte filtern, selektieren, oder durch ein voreingenommenes Verständnis des Gesagten begrenzen sollen. Dieses Vorgehen ist kontraintuitiv. Wie lässt sich eine solche Haltung rechtfertigen? Glauben wir den Wirtschaftsfachleuten, die mit komplexen Phänomenen vertraut sind, dann trägt das "Nicht-Entscheiden" der Tatsache Rechnung, dass sich Sachverhalte durch die Entscheidung selbst bereits in maßgeblicher Weise verändern. Mitunter werden so die Auswirkungen der Entscheidung selbst zum größten Problem. Wallner formuliert: "In der Regel entscheiden wir uns schnell für eine Alternative, bewusst oder unbewusst, und suchen ab dann nur noch nach Informationen, die unsere Entscheidung bestätigen. "
Ellahe Engel-Yamini sagt: 5. Dezember 2021 um 18:01 Uhr Erschreckend was da hochgespült wird. Als ob die Aufklärung nie stattgefunden hätte. Gemischt mit Narzissmus, ich, mein Körper. Antworten
Führung sei vor diesem Hintergrund nicht mehr selbstverständlich. Aufgabe der Chefs müsse es sein, Komplexität zu reduzieren und den Mitarbeitern zu erläutern, warum etwas getan werde müsse: "Ich wünsche mir ein bisschen mehr Bescheidenheit im Tun und mehr Stärke im Verstehen. " Aktuelle Ergebnisse einer Befragung von Nextpractice und der Gothaer Versicherung zeigten, dass sich selbst die als Entwicklungstreiber eingestuften Digital Natives in zwei Lager spalteten: 50 Prozent von ihnen wollen demnach Führung, Stabilität und Sicherheit nach altem Muster, die anderen 50 Prozent wünschten sich Autonomie und Sinnstiftung. Google scheint als Arbeitgeber beides vermitteln zu können. "Führung entsteht bei uns durch Reputation", gab Personalchef Frank Kohl-Boas Einblick in die Praxis von Google Deutschland. Durch eine partnerschaftliche Führung, die auf die Macht des Arguments setze, verdiene sich das Unternehmen die Loyalität seiner Mitarbeiter. Der Umgang mit Veränderungen sei beim Suchmaschinenbetreiber das täglich Brot.
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