Rebekka Schulte wurde 1976 in Soest geboren. Sie studierte Gestaltung mit dem Schwerpunkt Freie Zeichnung an der Fachhochschule Bielefeld; Auslandsaufenthalt 2001/02 in Utrecht (2003 Diplom, 2009 Master of Arts berufsbegleitend). Seit 2003 leitet sie das Offene Atelier im LWL-Zentrum für Forensische Psychiatrie Lippstadt, 2014 hatte sie einen Lehrauftrag an der Uni Witten/Herdecke. Einzelausstellungen wurden gezeigt in der MARTa-Kapelle in Herford (2005), im Morgnerhaus Soest (2009), in der Galerie artists unlimited in Bielefeld (2010) und im VON-Raum in Berlin (2012). "Ich zeichne, um zu zeichnen. Ich zeichne die Dinge. Kopfgeschichten. Geschichten und Schichten, verschichten. Alltagsschichten. Gehört und gezeichnet. Ganz viel Unwichtiges. Aktuelles aus dem LWL-Zentrum für Forensische Psychiatrie Lippstadt.. Aber immer. Zeichne schnell. Muss nicht groß sein. Auch nachts. " Bewegt, mehrlagig und fragmentarisch wirkt schon dieser Auszug ihrer Arbeitsnotizen. Die eigene Version von der Geschichte erzählen und Geschichten hinter sich lassen – diese Möglichkeit findet Rebekka Schulte in ihren Zeichnungen.
Ein Motto für sie ist: "Das Abarbeiten an dem Moment, an und mit der Linie". Rebekka Schultes Zeichnungen strahlen ein expressives Temperament aus, das den Betrachter sofort mitreißt. Zugleich wirken sie weder virtuos noch anmaßend, sondern eher verletzlich. Man spürt: jede Linie bleibt ein Wagnis, ein Balanceakt ohne Netz und ohne die Möglichkeit der Korrektur. Die Verläufe und Richtungen stimmen genau. Ihre Zeichnungen sind zugleich intim und stark. Lwl zentrum für forensische psychiatrie lippstadt webcam. Sie schreiben ganz unterschiedliche Themen nieder – alltägliche, banale, schwerwiegende, auch kuriose – gefiltert durch ihr persönliches Leben und Erleben. Dabei reicht ihre Kunst weit über den Alltag hinaus und findet eine immer neue Form der Aussage und Selbstorientierung. Sichtbar wird die Zeit, die sich die Künstlerin genommen hat, das Schichten, das "Übereinanderlegen von Zeichnungen in einem Bild, auf einem Grund" – als Gedächtnis, als "Palimpsest", dessen Spuren und Wege den Betrachter mit hereinholen. Die Ausstellung im Kunstverein Lippstadt ist die erste umfassende Präsentation der Künstlerin.
Beide Vertragspartner können sich gegenseitig geeignete Kandidat:innen empfehlen. Dabei profitiert die forensische Klinik vom Einzugsgebiet des Berufskollegs, das sich auf rund achtzig Kilometer erstreckt. Die engmaschige Verknüpfung von Theorie und Praxis in der Ausbildung sei für alle Parteien ein Vorteil, so Gerlach. In der dreijährigen Ausbildung gebe es zweimal in der Woche feste Schultage. Lwl zentrum für forensische psychiatrie lippstadt in de. »Wir bleiben im ständigen Austausch«, betont Gerlach. »Unsere Praxisanleiter werden durch das Berufskolleg Olsberg unterstützt, damit sie als Bindeglied zwischen Schule und Einrichtung reagieren und agieren können. « Bereits vor einigen Jahren ging das LWL-Zentrum für Forensische Psychiatrie Lippstadt eine erfolgreiche Ausbildungskooperation mit dem #Berufskolleg Olsberg ein. »Wir freuen uns mit der jetzt beschlossenen Kooperation noch mehr Ausbildungsstätten in der Forensik vorschlagen zu können«, so Sauerland-Witteler. Hintergrund Das LWL-Therapiezentrum für Forensische Psychiatrie Marsberg ist ein Fachkrankenhaus für suchtkranke Straftäter mit derzeit 111 stationären Therapieplätzen.
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Foto: LWL/Eva Brinkmann Die LWL-Kliniken Warstein und Lippstadt und das LWL-Zentrum für Forensische Psychiatrie (LWL-ZFP) Lippstadt engagieren sich im Kampf gegen multiresistente Erreger. Die drei Kliniken in Trägerschaft des Landschaftsverbands Westfalen-Lippe (LWL) haben sich einer jetzt gestarteten, landesweiten Hygiene-Initiative von Krankenhäusern angeschlossen, um über antibiotikaresistente Krankheitserreger, Infektionsschutz und Hygiene aufzuklären. Initiator dieser bundesweit einmaligen Informationsoffensive unter Schirmherrschaft der nordrhein-westfälischen Ministerpräsidentin Hannelore Kraft ist die Krankenhausgesellschaft Nordrhein-Westfalen (KGNW), der Dachverband der 370 nordrhein-westfälischen Krankenhäuser. Weiterlesen → Die dreiköpfige Klinikleitung des LWL-Zentrums für Forensische Psychiatrie Lippstadt mit Bernd Sternberg, Dr. Nahlah Saimeh und Helmut Bauer (v. l. ) sowie der LWL-Maßregelvollzugsdezernent Tilmann Hollweg (r. ) gratulieren dem frisch gewählten Beiratsvorsitzenden Christof Sommer (4. LWL-Gesundheitseinrichtungen im Kreis Soest -- Gesundheits- und Krankenpfleger:innen / Krankenschwestern:pfleger / Altenpfleger:innen / Heilerziehungspfleger:innen (m/w/d). v. ) und seinem Stellvertreter Hans-Joachim Kayser.
Dies betrifft nicht nur den OP-Bereich, auch bei der Planung von Bettenhäusern kann eine systematisch am Prozess und Patientenweg geplante Infrastruktur die Abläufe deutlich verbessern, Wegezeiten und damit auch Wartezeiten reduzieren und letztendlich sowohl die Patienten- als auch die Mitarbeiterzufriedenheit verbessern. Eine systematische Analyse der Prozesse ist dabei eine unumgängliche Voraussetzung, sei es bei der Planung neuer Gebäudeeinheiten oder bei der Restrukturierung der bestehenden Infrastruktur. Literatur [1] Welk, Ina und Bauer, Martin (2011): OP-Management – Von der Theorie zur Praxis. Ablaufsteuerung im OP: Prozessoptimierung ist Teamarbeit – kma Online. Springer-Verlag Berlin-Heidelberg.
Herr Distler, vor welchen Herausforderungen steht das OP-Management heute? Mit zunehmender Technologisierung der Operationssäle (minimalinvasive Verfahren, intraoperative Bildgebung und Navigation, etc. ) steigt der Bedarf an fachlicher Spezialisierung des OP-Personals. Prozessoptimierung im op art. Ein Zentral-OP wird in Folge vielfach nicht mehr durch ein großes interdisziplinäres OP-Team betreut, sondern durch auf bestimmte medizinische Fachbereiche bzw. Prozeduren spezialisierte Mitarbeiter. In Folge neuer Technologien und Prozeduren nimmt der Anteil an ambulanten und "kurzzeitchirurgischen" Eingriffen kontinuierlich zu; Patienten werden also zunehmend erst am eigentlichen Tag der Operation in die Klinik einbestellt. Hierdurch ergeben sich neue Anforderungen an das OP-Management im Sinne einer funktionalen Planung von Kapazitäten, Ressourcen und OP-Zeiten, um unnötige Wartezeiten für den Patienten und sich daraus ergebende Unzufriedenheiten zu vermeiden. Die Weiterentwicklung der minimal-invasiven Techniken sowie der bildgebenden Technologien führte zur Entwicklung des hybriden Operationssaals – einer Kombination aus konventionellem OP mit einer Anlage zur Bildgebung – MRT, CT oder Angiographie.
Mit Prozessoptimierungsmaßnahmen hat Dr. med. T. Ramolla am Klinikum Stuttgart 3, 4% mehr OPs und eine Ergebnisverbesserung um 4% erreicht - trotz Fachkräftemangel und bei gleichbleibender Versorgungsqualität. Standardisierung, Transparenz und Arbeitserleichterung mithilfe digitaler Lösungen leisteten für die Bewältigung der komplexen OP-Management-Aufgaben einen entscheidenden Beitrag. Das Klinikum Stuttgart ist mit 2. 200 Betten und etwa 7. 000 Beschäftigten eines der größten Krankenhäuser in Deutschland und versorgt rund 90. 000 stationäre und über 600. Prozessoptimierung im op.org. 000 ambulante Patienten. Der OP-Bereich führt in 55 OP-Sälen etwa 53. 000 Operationen durch – Tendenz steigend. Eine Analyse des Ressourceneinsatzes und der Prozesszeiten im Jahr 2017 hat eindeutige Ergebnisse geliefert: Saalkapazitäten und Personal waren nicht überall auf die tatsächlichen Bedarfe abgestimmt. Die OP-Planung war teilweise ineffizient und für einen nicht unerheblichen Teil der Prozessverzögerungen verantwortlich. Prozesszeiten waren wenig geplant, Personaleinsatzzeiten kaum aufeinander abgestimmt, Absprachen und Planänderungen erfolgten relativ ungeordnet.
"Gerade in hierarchischen Systemen sind die meisten Mitarbeiter daran gewöhnt, dass jemand sagt, was zu tun ist. Sie aus diesem Modus heraus zu bekommen und zu fragen: `Was glaubst du, was wir es hier am besten machen können? ´ und das auch einfach auszuprobieren – dieses Mut machen, dieses Umkehren des Denkens – das war eigentlich der schwierigste Schritt", ergänzt Koch. Prozessoptimierung im op de. Offenbar ist er geglückt, denn wo man sich zuvor eher aus dem Weg gegangen ist, geht man jetzt aufeinander zu. Das zeigen die Reaktionen der Mitarbeiter: "Toll, dass etwas bewegt wird", ist eine der häufigsten Aussagen. Manche sind sogar ungeduldig und wollen noch mehr machen. Diese Motivation kommt aus der Wertschätzung heraus. "Seit neuestem gehen die Leute auch viel aktiver auf mich zu, stehen in meinem Büro und haben Verbesserungsvorschläge", berichtet die Initiatorin des Projektes. Das Ergebnis spricht für sich: Seit Projektstart im Januar 2018 sind die Sperrzeiten im Zentral-OP des UKE von durchschnittlich 300 Stunden pro Monat auf 70 Stunden gesunken.