Die Aufmerksamkeit zu den iridischen Prozessen ist ebenso wichtig und nötig, wie das energetische oder das persönliche Wachstum. Portaltage 2022 (kostenloser Download) | Die Stern-Taler. Andernfalls kann es zu einer Entfremdung kommen und der Wunsch nach Flucht nimmt zu. Ausführliche Informationen sowie die Erklärung zu den Portaltagen gibt es in dem Artikel Portaltage. Eine Übersicht aller Portaltage 2022 gibt es HIER in unserer Engelbibliothek. 2016-2022 | Alle Rechte vorbehalten.
Übersicht für August 2022 Der Monat August reiht sich mit insgesamt fünf Tagen der Torwege in den Sommer ein. Diese sind Mittwoch, 3. August 2022 Donnerstag, 11. August 2022 Sonntag, 14. August 2022 Freitag, 19. August 2022 Montag, 22. August 2022 Der Sommer wird uns daher ebenso wie das Frühjahr Raum für andere Bereiche des Lebens geben, die unsere Aufmerksamkeit erfordern. Bereits im nächsten Monat werden deutlich mehr Tage der erhöhten energetischen Schwingung erwartet, die Möglichkeiten der eigenen Bewusstseinsentwicklung anbieten. Übersicht für September 2022 Der September 2022 startet mit einer Reihe an Portaltagen, die einen ganz besonderen energetischen Schub bereithalten werden. Donnerstag, 1. September 2022 Freitag, 2. Vorschau Portaltage 1. Halbjahr 2022 - newslichter – Gute Nachrichten online. September 2022 Samstag, 3. September 2022 Sonntag, 4. September 2022 Montag, 5. September 2022 Dienstag, 6. September 2022 Mittwoch, 7. September 2022 Donnerstag, 8. September 2022 Freitag, 9. September 2022 Samstag, 10. September 2022 Nach der zehntägigen Phase sind für den Rest des Monats keine weiteren Portaltage zu erwarten.
Portaltage 2022 Thorsten Dahlmann • Dez. 22, 2021 Neue Chancen und Risiken Vielen von uns sind die "Portaltage" als Begriff mittlerweile schon einmal unter gekommen. Aber was machen solche Tage mit ihrer besonderen Schwingung mit uns? Wenn wir im Internet danach "googlen", finden wir ganz viel zur Herkunft der Portaltage und dazu, welche sogenannten "Lichtkörpersymptome" dabei eine Rolle spielen können. Die Essenz, die sich in meiner Arbeit als wichtig heraus kristallisiert hat ist, dass es Tage sind, die mit enormen Chancen für unser Wachstum verbunden sind. Egal, ob es die Heilung innerer Themen ist oder eben auch die Erzeugung neuer Realitäten, d. h. dessen, was wir für unser Leben wirklich möchten. Es sind Tage an denen wir manchmal noch mit alten Themen konfrontiert werden, die dann nach oben ans Licht strömen und einfach angesehen werden wollen, aber auch solche die noch der Heilung ihrer Ursachen bedürfen, was uns in diesen Tagen wieder etwas leichter fallen darf. Portaltage märz 2020. Vielfach fühlen sich die Menschen an diesen Tagen auch sehr serh motiviert, Dinge anzugehen, die lange aufgeschoben wurden und jetzt mit ganz viel Elan erledigt werden können und auch sollen.
Wie identifiziert man wertschöpfende und nicht wertschöpfende Tätigkeiten in einem Unternehmen? Wie kennzeichnet man diese? Unter anderem diesen Fragen widmeten wir uns am 13. Januar 2021 in einem Workshop zum Thema Wertstromanalyse und -design. Geleitet wurde der Workshop von Mehmet Kocak und Munef Bakran, die beide der Hochschulgruppe LEANING an der TU Dortmund angehören. Durch unsere Partnerschaft mit der Dortmunder Lean Hochschulgruppe konnten auch Karlsruher LEANende an dem Workshop teilnehmen. Zunächst widmeten wir uns im Workshop der gemeinsamen Erarbeitung der theoretischen Inhalte. Das Ziel einer Wertstromanalyse ist es, sämtliche Tätigkeiten eines Produktionssystems aufzunehmen und aus diesen nicht-wertschöpfende Tätigkeiten zu identifizieren. So kann man diese im Nachhinein minimieren oder im besten Fall eliminieren. Nicht wertschöpfende Tätigkeiten identifizieren – Prozesse optimieren. Zunächst nimmt man dazu den Ist-Zustand eines Produktionssystems auf und bildet sämtliche Material- und Informationsflüsse ab. Nach der Identifizierung der Wertströme wird im zweiten Schritt, dem Wertstromdesign, ein verbesserter Wertstrom geplant und das Produktionssystem in einen Soll-Zustand übersetzt.
Wo liegen die Unterschiede? Wenn es um das Thema Lean geht, fallen häufig die Begriffe Verschwendung und Wertschöpfung Lean Management hat einen sehr hohen Fokus darauf, Verschwendung in Unternehmen zu reduzieren und das Unternehmen damit profitabler und effizienter zu machen. Die größere Unklarheit besteht jedoch in aller Regel beim Begriff der Wertschöpfung Doch wann ist etwas wertschöpfend und wann nicht? Wenn man einen Blick auf die Tätigkeiten der Mitarbeiter in einem Unternehmen wirft, so stellt man häufig fest, dass nur wenig der tatsächlich geleisteten Arbeit wirklich real wertschöpfend ist. Im Mittel betrifft die direkt wertschöpfende Tätigkeit gerade einmal 10% der täglichen Arbeit! Zeitfresser erkennen und einfach eliminieren - einfach besser arbeiten. Die anderen Tätigkeiten sind nicht wertschöpfend. Hier differenziert man zwischen nicht wertsteigende Tätigkeiten und kostentreibenden Tätigkeiten. Wie unterscheidet man nun diese drei Arten konkret? Wertschöpfende Tätigkeiten sind vereinfacht diese, für die der Kunde auch direkt bereit ist, Geld zu zahlen Nicht wertsteigernde Tätigkeiten sind solche, die zwar zur Verrichtung der realen Arbeit getan werden müssen, jedoch nicht direkt einen Wertzuwachs im Unternehmen bringen Kostensteigernde Tätigkeiten sind pure Verschwendung von Zeit und Ressourcen und sollten im Rahmen von Lean Management aufgedeckt und unbedingt korrigiert werden Ein einfaches Beispiel für die drei genannten Tätigkeitsarten wäre ein Loch in die Wand zu bohren.
Die Verschwendungsanalyse wird auch Wertanalyse genannt. Sie baut auf die Darstellung des Prozesses mit Hilfe eines Prozessfluss-, Prozessfunktionen- oder Wertstromdiagramms auf. Hierbei werden die wertschöpfenden, nicht-wertschöpfenden (Verschwendung) und wertermöglichenden Tätigkeiten genauer analysiert. [^ Meran, Renata, John, Alexander, Staudter, Christian u. a. : Six Sigma+Lean Toolset: Mindset zur erfolgreichen Umsetzung von Verbesserungsprojekten. TBSchlankheitWerkzeuge: Verschwendungsanalyse (Managementmethoden). Berlin Heidelberg. 2012, S. 190 ^] Ziel Das Ziel ist es, die wertschöpfenden Teile eines Prozesses von den nicht-wertschöpfenden zu unterscheiden. Bei den nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten liegt Verbesserungspotential. Diese Tätigkeiten können in für den Kunden wertschöpfende Aktivitäten umgewandelt werden. Vorgehensweise Zuerst muss eine Prozessdarstellung erarbeitet werden oder, falls schon vorhanden, als Grundlage herangezogen werden. Im Anschluss wird jede Tätigkeit in eine der drei Kategorien (wertschöpfend, wertermöglichend, Verschwendung) einsortiert.
Wenn, wie im zweiten Beispiel, der Pullover nicht nur verknittert und verschmutzt, sondern auch zerrissen wäre, dann würde ihn das Reparieren, also das Zusammennähen, zwar wieder in den 'normalen' Wertzustand transformieren, allerdings wären die Kosten dafür in der Regel so hoch, dass die Wertschöpfung in den negativen Bereich sinkt. In so einem Fall würde die Tätigkeit dazu führen, dass die Vorleistung inklusive der Nacharbeit ( Retoure, Veredlung) die Gesamtleistung übersteigt (Lesen Sie dazu auch die Funktionen eines Lagers). Beseitigung von Verschwendung Der ökonomische und effiziente Einsatz von Ressourcen ist ein entscheidender Faktor, wenn es um wertschöpfende Prozesse geht. In diesem Zusammenhang gilt das Toyota-Produktionssystem (TPS) als wegweisend. Diese Sichtweise auf ein Unternehmen legt sehr streng aus, was ein wertschöpfender Prozess ist und was nicht. Daraus leitet sich schließlich das fundamentale Muda-Prinzip ab, das für die Beseitigung jeglicher Verschwendung steht (siehe auch Lean Administration).
Definition Die Wertschöpfungskette oder auch Wertkette (Value Chain) stellt die Stufen der Produktion als eine geordnete Reihung von Tätigkeiten dar. Diese Tätigkeiten schaffen Werte, verbrauchen Ressourcen und sind in Prozessen miteinander verbunden. Das Konzept wurde erstmals 1985 von Michael E. Porter, einem amerikanischen Betriebswirt, in seinem Buch Competitive Advantage vorgestellt. Laut Porter stellt es eine "Ansammlung von Tätigkeiten, durch die ein Produkt entworfen, hergestellt, vertrieben, ausgeliefert und unterstützt wird", dar. Die Wertschöpfungskette zeigt, welchen Weg ein Produkt oder eine Dienstleistung während des Transformationsprozesses durchläuft: vom Ausgangsmaterial bis zur Verwendung. Dabei werden die verschiedenen Aufgaben zur Leistungserbringung beschrieben. Die Darstellung reicht von der Entwicklung, Beschaffung und Produktion über den Vertrieb bis zum Inkasso und den nachlaufenden Serviceleistungen. Ein wichtiger Bereich innerhalb der Wertschöpfungskette ist das Supply Chain Management, welches sich mit der Ressourcenoptimierung innerhalb der Lieferkette beschäftigt.
Die Wertschöpfung stellt somit einen wesentlichen Indikator für die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit eines Unternehmens dar. Sie gibt Aufschluss darüber, wie gut ein Betrieb die Erwartungen und Bedürfnisse seiner Kunden erfüllen kann. Das Grundmodell Die Wertschöpfungskette besteht aus Primäraktivitäten und Sekundäraktivitäten. Die Primäraktivitäten liefern dabei einen direkten wertschöpfenden Beitrag zur Erstellung eines Produktes. Dazu gehören: Eingangslogistik Produktion Ausgangslogistik Marketing und Vertrieb Kundenservice Die Sekundäraktivitäten dienen als unterstützende Maßnahmen, die als notwendige Voraussetzung zur Erstellung der Produkte gelten. Dazu gehören: Unternehmensstruktur Personalwirtschaft Technologieentwicklung Beschaffung Die Wertschöpfungskette basiert auf dem Prinzip, dass sich die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens erst durch die optimale Umsetzung einer jeder dieser Aktivitäten der Wertkette ergibt. Eine Optimierung der Wertschöpfungskette kann durch unterschiedliche Ansätze und Methoden erreicht werden.
Nur so kann jeder auf die Bedürfnisse und Anforderungen des nachfolgenden Gliedes in der Prozesskette eingehen. Der gesamte Prozess, von der Konzeption über die Fertigung bis hin zur Auslieferung an den Endkunden, ist der Betrachtungshorizont der Wertstromanalyse. Bei der Betrachtung des gesamten Wertstroms und dessen Optimierung kommt häufig ein Missverständnis auf. Damit ist das Benötigen einer neuen Instanz zur Koordination der Beteiligten gemeint. Durch eine Einführung eines Kontrollorgans würde der eigentliche Mehrwert der Wertstromanalyse- und Optimierung wieder zunichte gemacht werden. Denn so würde das Verständnis für den Gesamtprozess und die direkte Kommunikation der Anforderungen fehlen. Auch den Lernprozess der tatsächlich ausführenden Firmen wird dadurch massiv eingeschränkt. Um ein Unternehmen und den dazu gehörigen Up- und Downstream "lean" und effizient zu machen, muss also zwangsläufig ein Umdenken hin zu einer besseren B2B Kommunikation stattfinden. Der Wertstrom muss transparent für alle sein, um über mögliche Optimierungspotentiale diskutieren zu können.